Принципы управления — основные идеи, закономерности и правила поведения менеджеров при реализации управленческих функций. Основные принципы управления — это начало оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении, оптимального распределения полномочий при принятии управленческих решений,
Методы управления — это совокупность приемов и способов воздействия на субъект государственного управления для достижения целей, поставленных правительством.
Выделяют следующие методы управления.
Метод организационного управления основан, прежде всего, на власти директора, его правах, присущей ему дисциплине и организационной ответственности.
Существует три формы проявления организационно-распорядительных методов управления
Приказы — это конкретные и четко адресованные указания — обязанность выполнить приказ в установленный срок — нарушение приказа считается немедленным нарушением исполнительской дисциплины и предполагает конкретное наказание, кару.
Организационное влияние на структуру управления осуществляется через организационное регулирование, упорядочение и руководство.
Влияние указаний на население в целом и на отдельных людей включает три вида.
Финансовые методы управления являются центральными и проявляются в следующих формах: планирование, анализ, саморазвитие, ценообразование, финансирование, обеспечение финансовой независимости, коллективизм находит материальный капитал, прибыль, заработную плату, реализацию финансовых льгот, новых возможностей.
Социально-психологические методы управления — это совокупность специфических способов воздействия на отношения и связи личности с трудовым коллективом. Чтобы сделать коллективизм и его влияние на людей более эффективным, необходимо знать психологические особенности отдельных исполнителей и социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов. (например, убеждение, послушание, конкуренция, критика, самокритика, ритуалы).
Техники и методы социально-психологического воздействия во многом определяются подготовкой читателя, его способностями, организаторскими навыками и знанием психологии.
Социологические исследования показали, что если успех деятельности финансового менеджера на 15 % зависит от его квалификации, то на 85 % — от его умения работать с людьми. Японские социологи утверждают, что в зависимости от настроения коллектива, его желания работать и морально-психологического состояния производительность труда может быть увеличена в 1,5 раза.
Управление без контроля: новые принципы организации труда
Где работает менеджмент без контроля, а где он вообще работает? Что это за «замороженные звенья» и «представители» вместо начальников, и как сотрудники обычно влияют на карательные меры? Порталу HR-TV.RU бизнес-тренер по работе с международным персоналом Анастасия Данькова рассказала.
Управление без контроля по-научному называется Holacracy и является торговой маркой компании Holacracyone LLC. Термин происходит от слова «Холон», придуманного писателем А. Кестлером. Он подразумевает нечто, что в то же время само является частью чего-то другого.
Действительно, это определение может объяснить сам принцип. Вместо вертикально выстроенной пирамиды власти компания делится на «круги», администрация назначает «ледяные звенья», а «представительные объединения» выбираются из Внутри. Своего рода гибрид между процессным подходом и демократией.
Старая административная мудрость гласит: «Мы не получаем то, что хотим, мы получаем то, что контролируем». Логично возникает проблема: кто контролирует систему без официального босса. Ответ кроется в структуре. Круг» состоит из людей, которые занимаются одним и тем же делом (процессом) и уже определили неформального лидера.
Поскольку неформальные лидеры не влияют на зарплату, а значит, не могут применять жесткие карательные меры к лентяям, система работает только в структурах, где люди ответственны и заинтересованы в успехе общей цели. На крупных предприятиях, как правило, добросовестные сотрудники могут сидеть позади своих коллег, потому что многие работают в одно и то же время. На предприятиях она не совсем эффективна.
Вывод: он не подходит абсолютно для любой компании. Он больше подходит для вновь созданных предприятий, для открытий, а также для творческого сектора, например, для спокойной жизни и для нее. Здесь людям вообще не нужны никакие объяснения, потому что группа изначально состоит из равных или работники настолько креативны, что воспринимают своих боссов как жестоких.
Все это теория, а что на практике?
В моей практике было столько же случаев, сколько во всех стартапах — 3, то есть три. Все три примера происходили по одному и тому же сценарию. Сначала нанимался персонал. Это очень важный этап, потому что от него зависит, смогут ли люди нести ответственность за результаты своей работы. Затем происходила систематизация повседневной работы, где естественным образом формировались «круги».
На основе анализа результатов и ошибок была создана сбалансированная система мотивации. Ее назвали «системой притяжения и равновесия», поскольку она требовала самоконтроля. Поскольку все это время не существовало определенной структуры, я назначил себя «ледяным звеном» всех «кругов» и принял их внутренних лидеров («воссоединил» в общей терминологии). В любом случае, они оставались лидерами «кругов», поэтому спокойно.
Компания росла, количество работников увеличивалось, и центробежные силы неизбежно разрушали связи между «кругами». Это привело меня к выводу, что вся эта затея годится только для относительно небольших групп.
Какова же тогда перспектива целого, если оно очень избирательно? Я думаю, это означает, что нельзя ставить все компании на одни и те же критерии, какими бы они ни были.
При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-TV.RU обязательна
Управление без контроля — часть 1
Переведя несколько интересных статей, давайте сначала уволим всех менеджеров! Этим репортажем мы хотим открыть серию публикаций об управлении компанией, власти и делегировании ответственности. В каждом последующем посте я буду отвечать на вопросы, поднятые или обсуждаемые в предыдущем. Поэтому я хочу, чтобы моя работа была максимально полезной для широкой аудитории.
Таким образом, за моими плечами 10 лет опыта работы в информатике и множество ролей тестировщика, дизайнера, разработчика, главного программиста, команды, отдела, подразделения, интернет-департамента, директора по развитию и, в конце концов, руководителя.
Я не претендую на звание писателя — это, наверное, народное творчество.
А теперь поехали! Во-первых, вы должны осознать, что если вы просто хотите быть менеджером или лидером, это обязывает вас эксплуатировать (хороших) людей и готовить ее к тому, что нет решения, что она готова, как поступить. Или в этом конкретном случае.
Хороший профессиональный менеджер, ориентированный на результат, будет выполнять следующие функции
1. ориентация на результаты
— Неважно, сколько работы было проделано, неважно, какую программу выполнил человек. Неважно, кто он — программист или продавец. Неважно, что мешает исполнителю завершить работу в срок — он должен быть самонаправленным и энергичным.
2. всегда определяйте один час для представления результатов
На что обратить внимание — слово: я, наверное, наверное, наверное, наверное, наверное, попробую. Это означает, что исполнитель сразу снимает с себя ответственность за результат.
3. каждый вопрос, выходящий за рамки уровня ответственности исполнителя, должен быть эскалирован вверх в течение одного часа
Здесь подразумевается, что, например, есть проблема с алгоритмом, которую программист может решить сам, но он не запланирован и должен продолжить работу в течение часа сегодня.
Если при выполнении задачи возникает проблема с дизайном, ее можно решить непосредственно с дизайнером.
Если проблема заключается в том, что требования не могут быть созданы в соответствии с заявленными или неясны, этот вопрос следует передать руководителю, поскольку решение подобных вопросов находится в его компетенции.
Точно так же мы убираем микроменеджмент — если сотрудники работают спокойно, значит, все идет по плану. (Каждые 10 минут, если все в порядке). Работник не падает духом на работе, зная, что в любой момент его можно одернуть. В результате у него возникает приятная ассоциация с руководителем в твердой форме его проблем.
Кстати, не забудьте про печенье и сливы — их все любят в любом виде!
4. дебрифинг — обсуждаются не ошибки, а причины.
Самое главное — не критикуйте человека, даже если вы правы на 120 % (что весьма сомнительно), поскольку сейчас не время критиковать человека — время критиковать вас. Действия должны быть обсуждены.
Ошибки случаются постоянно, и без них не обойтись. Таким образом вы экономите силы компании, решаете проблему и снижаете вероятность риска.
Что нужно сделать с ошибками, так это найти корень проблемы. Чтобы достичь решения этой проблемы, обеспечить его, предпринять необходимые действия и перенять их отсюда и оттуда, человек, который допустил это (который помнит, что мы должны управлять этим, чтобы прийти к нужному нам решению), никогда больше не будет делать подобного обещает это сделать.
Здесь хорошо работают стандарты, инструкции и бизнес-процессы, которые исполнители создали для себя сами или которые могут на них повлиять. Важно, чтобы одна и та же проблема не повторилась дважды, не говоря уже о трех случаях, у одного и того же человека. Здесь необходимо решить проблему мотивации — о ней я расскажу в другом месте.
5. пожизненная занятость
На мой взгляд, это самый неоднозначный вариант:), но он лучше. Суть в том, что вы соглашаетесь никогда не увольняться, по крайней мере, по собственному желанию, а только за серьезные нарушения дисциплины и трудового законодательства. Но в то же время сами работники всегда могут отказаться
Что дает нам — для нас искреннее мнение, человек не будет бояться, что его уволят из-за его мнения. Только его ошибки позволяют ему выполнять больше неценовой работы. Например, разработчику предстоит исправлять ошибки.
Здесь должна быть определена степень недопустимости того или иного действия, но этот уровень не может быть снижен, если что-то разрешено. И чем выше этот уровень, тем точнее будет обратная связь.
И еще одно, как руководитель команды не платите засранцам за работу над ошибками — это под собственное обещание и строгий контроль людей становиться лучше. Эту практику можно вводить постепенно.
6. постоянное улучшение качества
Здесь мы пересекаемся с корпоративным лозунгом краудсорсинга. Каким бы ярким начальником вы ни были, его команды выполняются гораздо лучше, если их пишет тот, кто их выполняет.
Здесь опять же задействовано администрирование без управления — если вам нравится полученный приказ, вы его принимаете, если нет — объясняете, почему он вам не нравится, какой цели он служит, что он дает сотруднику или что он от него требует. Затем, путем такого повторения, вы делаете то, что вам нужно от документа.
Из практики: поначалу это сложно, потому что приходится всем все объяснять, но оказывается, что каждый знает, что он делает.
Вскоре вы поймете, что люди так же, как и вы, озабочены результатами, готовы вступать в кружки качества, двигать идеи и, как ни странно, ужесточать стандарты. Ваши сотрудники и даже молодежь не вовлечены в вашу собственную деятельность.
Можно сказать, что это работает или рекомендуется в условиях географического распределения роста.
7. обратная связь.
По этому виду законодательства я наконец-то покинул самое интересное место. Есть много методологии, умных книг, работ по управлению проектами, графиков, статистики и математики, но вы видите результаты, а не процесс.
Например, когда мы садимся за руль автомобиля, мы не думаем, что нужно нажать на педаль газа на 3 см или плавно перевести сцепление в центр. Мы начинаем управлять автомобилем и получаем обратную связь о том, как машина реагирует на наши изменения. Это и есть та обратная связь, которая нам нужна.
В управлении очень важно быть непосредственным — всегда быть открытым для всех сотрудников, создать систему, где все сотрудники могут высказывать свои идеи по улучшению и где остальная часть компании может голосовать.
Особенность в том, что речь идет не только о том, нужна ли только положительная обратная связь. Вместо того чтобы уничтожать инициативы, необходимо получать обратную связь. Хотите еще один вклад в позитивный менеджмент?
8. резюме — меморандум о взаимопонимании
Важно всегда знать, на правильном ли вы пути. Задавайте себе этот вопрос каждый день. Для меня мерило — если у меня есть время на спокойный кофе и никто не кричит, что что-то пошло не так, сломалось, нет времени постучать и т. д., то да, я на правильном пути!
Наконец, если вы дочитали до конца, у меня есть для вас несколько ценных советов. Вы хотите сделать быструю и успешную карьеру? Я считаю, что для менеджеров очень важно быть ответственными и добиваться результатов.